Agile comme une startup et efficace comme un grand groupe !

Des grands groupes plus agiles ?

Chez SAP, c'est clair : pour innover, il faut accélérer des startup complémentaires avec ses offres, voire les racheter. Et pour les attirer, SAP a inauguré cette semaine sa Foundry dans le 9e arrondissement de Paris.

L'accélérateur SAP.iO Foundry Paris

Le 4 juin 2018, c'est Microsoft qui met la communauté des développeurs en émoi avec l'annonce du rachat de GitHub pour 7,5 milliard de dollars. Pas mal pour une licorne créée il y a 10 ans et qui, avec 800 salariés, génère 200 millions de $ d'ARR (Annual Recurring Revenue) ! Le rachat vient d'ailleurs d'être autorisé par Commission Européenne.

Cette recherche d'innovation concernent tous les secteurs. Et la grande tendance, c'est de mobiliser les employés au travers des programmes d'intrapreneuriat. La Société Générale, j'en ai parlé dans L'hypercroissance dans un grand groupe: comment faire x10 en un an, a lancé en 2018 l'Internal Startup Call: 600 projets déposés, 140 pitch, 70 startups retenues sont excubées dans 5 pays.

On recherche l'agilité, bien entendu, mais également la fameuse innovation de rupture, souvent insaisissable (L'innovation de rupture, la grande illusion).

Les grands groupes ont, malgré tout, une approche qui reste institutionnelle et se focalisent donc sur un lieu, des moyens, des process. Ils ont encore du mal à adopter une approche frugale, caractéristique de beaucoup de startups (voir la discussion sur les moyens dans Créer un accélérateur - quelques conseils pour démarrer). Alors même qu'ils y gagneraient beaucoup à créer des conditions favorables et ensuite laisser advenir l'innovation (Vive l'innovation libérée).

Passer de startup à scale up sans perdre son âme d'entrepreneur

Côté startup, l'objectif, c'est la croissance. Pour répondre à la promesse faite aux investisseurs ou pour contrer les concurrents qui avancent vite, très vite. Seulement, comment grandir sans perdre son âme ? Comment garder un esprit pionnier et flexible alors qu'on change en profondeur l'entreprise ?

La tâche n'est pas facile. Les fonds levés donnent de nouveaux moyens. Tu commences à rédiger des fiches de postes, à structurer la fonction RH. Les recrutements doivent être réalisés rapidement, mais il ne faut pas non plus se tromper, naturellement.

Ce qui pour de nombreux entrepreneurs veut dire aussi lâcher prise et tous ne sont pas prêts. Comme le dit avec humour Erwann Rozier de Fly the Nest "micro-manager nuit gravement à la santé".

Et pendant ce temps, le business accélère, le vent souffle dans les voiles, la machine s'emballe, il faut prendre garde au chavirage.

Alors tu installes du middle management pour gérer les nombreuses embauches. Et si par malheur toi, le CEO fondateur, tu ne tiens pas le rythme, on te remplace sur le champ. Et ça ne te consolera pas de savoir que c'est aussi arrivé à Steve Jobs !

Bref, on a besoin d'un management expérimenté, d'une entreprise qui fait sérieux, mais est-ce que ça n'est pas au détriment de l'innovation qui faisant la force initiale du projet ?

Startup et Grands Groupes: le meilleur des deux mondes ?

La solution existe, elle s'appelle le management ambidextre. D'accord, beaucoup en parle sans l'avoir vu. Et je ne parle pas des initiatives qui consistent à créer une entité dédié à l'approche startup (= un incubateur ou un accélérateur) ni de celles qui retirent temporairement à l'organisation quelques ressources pour travailler sur des approches innovantes (= l'intrapreneuriat).

Non, je parle bien de développer au sein même de l'organisation hiérarchique avec ses process et ses modes de décisions une approche plus souple et qui facilite le changement.

Et c'est John Kotter, le spécialiste du changement justement qui nous éclaire sur comment allier l'agilité de la startup et l'efficacité du grand groupe. Dans son livre "Accélérez ! Oser l'agilité", il décrit un mode d'opération dual et comment le mettre en oeuvre en pratique.

Principes clés:

• Tout le monde peut participer. 
• Rien d'obligatoire, on laisse l'envie s'exprimer. D'ailleurs, si le réseau mobilise 5 à 10% des effectifs, c'est suffisant.
• Le réseau est connecté à la hiérarchie par les personnes qui ont alors une double appartenance. 

Ça peut avoir l'air théorique, mais, en y regardant bien, c'est le modèle que j'ai mis en place et décrit dans: Innover dans un grand groupe, le test de l'effectuation.

Et toi, tu as déjà rencontré ce type d'organisation duale ? Tu souhaites le mettre en oeuvre ? 

Si tu souhaites aller plus loin, tu peux écouter John Kotter présenter sa démarche en 6 minutes.
Tu peux également consulter le slideshare de Maarten Cannaerts.

Comme les organisations sont toutes différentes avec leur histoire, leur culture et leur stratégie, ça peut valoir le coup d'en discuter. Dans ce cas, n'hésite pas à me contacter :

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