dimanche 1 juillet 2018

Le mythe de l'entrepreneur



La chimère, animal terrifiant, symbole des idées impossibles
ATTENTION: la révélation des grands mythes est une action irréversible ! 

A ne lire que si vous comprenez les risques associés à la connaissance !


Andrew Corbett (que je viens de découvrir) a publié cette semaine un article dans la Harvard Business Review: The Myth of the Intrapreneur.

Vous imaginez qu'avec le titre de mon blog, je me suis senti concerné par le sujet. La chimère est en effet un animal mythique qui symbolise les idées impossibles.

Voici donc un petit décodage de quelques mythes de l'entrepreneuriat et/ou de l'intrapreneuriat. Je vous épargne les fondements théoriques, les plus motivés pourront retrouver quelques références en bas de l'article.

Evidemment, Andrew n'utilise pas le mot mythe dans le sens de récit fabuleux qui symbolise les forces de la nature, mais comme fausse image qu'il faut combattre.

En l'espèce, il dénonce l'image de l'intrapreneur héros rebelle créatif qui casse les règles et qui navigue à contre-courant dans les grands groupes.

En cela, il rejoint Philippe Silberzahn qui dénonce 5 mythes de l'entrepreneurs:
- les entrepreneurs sont des héros
- les entrepreneurs aiment le risque
- les entrepreneurs sont des visionnaires
- les entrepreneurs sont experts en prévision
- les entrepreneurs réussissent seuls

Je vous renvoie à son blog pour plus de détail.

Là où Philippe et Andrew divergent largement, c'est que Philippe propose de remplacer les mythes par les principes de l'effectuation (pour ceux qui n'ont pas suivi, c'est faire un repas en fonction de ce qu'on a déjà dans le frigo). Andrew, lui, propose en huit points une démarche top down qui repose essentiellement sur la structure (gouvernance, process, KPI, ...).

Et là, je suis obligé d'alerter que processer l'innovation relève de l'oxymore. Reliser "Vive l'innovation libérée" pour en savoir plus.

Mais ce que je trouve particulièrement intéressant, c'est que Philippe et Andrew se rejoignent sur l'existence d'un mythe du héros (qu'ils dénoncent). Parce que le héros, c'est le représentant symbolique de l'humanité tout entière. Parce que le héros par son combat peut nous sauver tous. Parce que nous sommes en danger. Vous retrouverez quelques mises en perspective dans  Entreprendre dans un grand groupe ? C'est risqué !

Récapitulons:
- Philippe promeut la force des projets individuels => c'est le foisonnement des situations nouvelles
- Andrew pense que l'innovation nécessite de la gouvernance => c'est la nécessité d'un socle de fonctionnement
- De mon point de vue, les Hacktivateurs, c'est en grande partie une communauté de pratique réunie autour de valeurs => c'est la force de l'élan communautaire

Pour compléter le blason sociodynamique de la performance (L'élan sociodynamique de Jean-Christian Fauvet, page 346), il nous manque "la chance que constitue le jeu d'équipe".

Types d'organisation (Blog ISlean)

Ce type d'organisation qualifiée d'holomorphe par la sociodynamique (Frédéric Laloux dirait opale, Isaac Getz dirait Entreprise Libérée) est justement celle que propose Seed Up, initiatrice du mouvement des Hacker House en France et qui proposait une soirée porte-ouverte la semaine dernière. Est-ce là l'avenir de l'innovation ?

Ma conclusion (temporaire):
- il faut se méfier des approches réductrices. Si vous n'êtes pas familier avec la pensée d'Edgar Morin, n'hésitez pas à suivre son MOOC sur Coursera - L'avenir de la décision, connaitre et agir en complexité.
- Suivant en ceci les principes de la sociodynamique, je propose d'identifier les différents leviers (structure, flux, valeur, sans oublier le management partagé) pour initier un changement réaliste et durable.

Pour que la mise en place d'innovation participative, d'intrapreneuriat et d'accélérateur de startup ne restent pas à l'étape de chimères, je préconise donc
- d'intégrer l'apport de la déviance dans l'organisation globale,
- de respecter les complexités, de multiplier les allers-retours entre la théorie et la pratique
- et surtout de prendre les modèles pour ce qu'ils sont: un support temporaire à la pensée.
Il faut donc savoir utiliser le modèle adapté et éviter tout inversion qui soumettrait le projet au modèle dominant.

A ce stade de l'article, je pense que j'ai rempli l'objectif d'apport de connaissance, mais vous êtes probablement largement sur votre faim en terme de révélation.

Alors voilà la révélation (toujours Edgar Morin): "Qui augmente sa connaissance augmente son ignorance". Evidemment, vous n'allez pas accepter que je m'en tire avec une telle pirouette donc voici quelques propositions de lecture pour les plus motivés:

  • Jean-Christian Fauvet – L’élan sociodynamique 
  • George Lakoff – Les métaphores dans la vie quotidienne
  • Edgar Morin – La connaissance de la connaissance
  • Paul Diel - Les métaphores dans la mythologie grecque 


Note: mes excuses à Philipe Silberzahn et Andrew Corbett pour la liberté que j'ai prise de les appeler familièrement par leurs prénoms ;-)

dimanche 24 juin 2018

Entreprendre dans un grand groupe ? C'est risqué !

2/3 des salariés sont attirés par les entreprises proposant un programme d'intrapreneuriat, mais seulement 37% des entreprises en proposent ! Oups ! 



C'est en tout cas ce que nous rapporte une étude Deloitte de 2017.

Si on peut se demander à quoi sert de monter un programme d'intrapreneuriat, eh bien au minimum, ça renforce l'attractivité de l'entreprise.

Bien sûr, on peut être un intrapreneur dans une entreprise qui n'a pas de programme structuré. Dans ce cas, la démarche se rapproche plus du corporate hacking.

Alors, est-ce l'intrapreneuriat sauvera l'entreprise ? Evidemment, la question est très orientée. C'est d'ailleurs ce qu'a décodé Gilles Delaloy dans son dernier article au titre évocateur: On me la fait (encore) à l’envers ! On ne peut pas s'arrêter à une telle vision simpliste comme nous l'avions également écrit sur le site des Hacktivateurs: Le corporate hacking ne sauvera peut-être pas votre entreprise, mais il peut vous sauver !

Bref, il ne s'agit pas de sauver le monde, mais malgré tout, l'intrapreneuriat est une tendance importante qui mérite qu'on l'analyse un peu plus.

C'est d'ailleurs dans cet esprit que We Design Tomorrow a organisé un petit déjeuner sur le sujet. J'ai pu notamment apprécié la qualité du retour d'expérience de Charlotte Combe, intrapreneuse du i-lab d'Air Liquide.

Dans mon précédent post: Créer un incubateur - quelques conseils pour démarrer, j'avais traité du why, des moyens, du lieu et du choix des projets.

Je vous propose donc de compléter ces éléments en abordant la culture, le soutien au business et le risque.

La culture: 
Est-ce que votre entreprise s'appuie en priorité sur la structure, les flux ou les valeurs ? Dans quelle mesure les dirigeants souhaitent modifier l'équilibre existant ? C'est évident que la création et la diffusion d'un programme d'intrapreneuriat va engager votre entreprise dans la direction de l'auto-organisation (organisation opale dans la typologie de Frédéric Laloux). Si c'est ce qui est souhaité et que vous voulez limiter les résistances, vous avez intérêt à ce que le programme diffuse largement.

On peut par exemple faire un large appel à projet dans l'entreprise. C'est par exemple l'approche suivi par LVMH avec l'initiative DARE.

Mais que se passe-t-il pour tous ceux qui ne sont pas sélectionnés ? Si on génère des mécontents, sachant qu'ils communiquent 5 fois plus que les satisfaits, ça risque de compliquer beaucoup le recrutement des prochaines promotions.

C'est pourquoi je recommande d'apporter un soin particulier aux bénéfices pour ceux qui ne sont pas sélectionnés. Ils doivent être convaincus qu'ils ont vécu une expérience positive même s'ils n'ont pas été pris.

Le soutien au business:
Un programme d'intrapreneuriat étant rarement gratuit, les dirigeants vont en attendre des retours concrets. Vous avez déjà dû traiter ce point lors du "why" mais si on veut que le programme soit durable, il vaut mieux qu'il soit aligné avec les objectifs stratégiques de l'entreprise, à commencer par la recherche de nouveaux business.

Et là, ça se complique beaucoup:
- La R&D classique s'occupe déjà d'innovation durable (sustaining innovation)
- Quant à l'innovation de rupture, elle s'adresse à des non-clients dans une chaine de valeur différente. Donc elle n'a pas le soutien des business unit, on ne peut prédire si elle sera rentable et quand et puis elle peut être en décalage avec les coûts de structure et donc les objectifs de marge de l'organisation actuelle.

Il s'agit du dilemme de l'innovateur. Pour y répondre, on peut se référer aux travaux de Clayton Christensen et en particulier "The Innovator Solution". Clayton propose 4 modèles d'organisation en fonction de l'adéquation du projet aux process et aux valeurs de la structure.


Il faudra donc apporter un soin tout particulier à l'implication des business unit dans la démarche. Car la transition des projets de la structure dédiée aux business units est toujours très délicate. La démarche culturelle évoquée plus haut peut être un outil utile pour les engager dans le projet.

Le risque:
Il est logique et souhaitable que l'organisation qui incite les collaborateurs à se lancer dans l'intrapreneuriat réfléchisse à encadrer cette pratique. Mais attention à ne pas sur-contrôler car comme je l'ai écrit dans Vive l'innovation libérée !, cela peut vite devenir contre-productif.
Selon moi, il est nécessaire que les intrapreneurs comprennent qu'ils s'engagent dans une démarche risquée. On ne peut pas définir a priori les parts qu'ils auront dans l'éventuelle spin-off ou la position hiérarchique dans le projet.

Comme l'explique très bien Pascaline Bertaux, coach pour le parcours intrapreneurs Léonard (de Vinci), il faut peu à peu que les intrapreneurs se comportent comme des entrepreneurs et que les managers se comportent comme des VC. Et quand le VC voit que le projet pourrait aller encore plus vite, il n'hésite pas à changer...le CEO.

Une démarche d'intrapreneuriat bouscule nécessairement les structures, les flux et même les valeurs de l'entreprise, il est donc important d'en avoir conscience et d'accompagner le processus afin de gérer les oppositions qui ne manqueront pas de se manifester.

Si vous souhaitez plus d'information sur ces différents points, n'hésitez pas à me contacter sur Linked-In ou à laisser un commentaire sur le blog.

Pour aller plus loin:
Etude Deloitte - L'intrapreneuriat
Crédits image:
https://www.linkedin.com/pulse/lintrapreneuriat-quels-bénéfices-pour-lentreprise-sabrina-murphy/
https://www.researchgate.net/figure/Fitting-the-tool-to-the-task_fig11_50369494


samedi 16 juin 2018

Startup Exit: planifier la sortie dès le départ


Saviez-vous que 90% des sorties sont des rachats ?


Et que 80% des rachats (M&A) se font à la Serie B ou avant ? 



En tout cas, vous le sauriez désormais si vous étiez à la Masterclass "Startup Exit" organisé par HAX/SOSV et animé par l'excellent Benjamin Hoffe.

Mais bon, pourquoi parler de sortie alors que vous en êtes au début de votre projet de startup et que vous vous demandez comment vous allez pouvoir lever des fonds.

Et déjà, lever des fonds n'est pas obligatoire. D'ailleurs, d'après l'OCDE, les levées de fonds ne représentent même pas 4% du montant des prêts obtenus par les PME. Et si on en croit Bill Gross qui a contribué à lancer plus de 100 startups, et en a étudié une centaine d'autres, le financement est le critère le moins important de ceux qu'il a analysés.

Et puis, lever des fonds, ça veut dire aussi perdre de l'indépendance et rendre des comptes à des investisseurs dont les objectifs ne sont pas nécessairement alignés avec les vôtres. D'ailleurs, même les Echos nous racontent des success stories de bootstrap...


Tout cela est vrai, mais si vous voulez vraiment accélérer, si vous avez des investissements conséquents à faire, si vous êtes une startup deeptech, vous allez devoir lever des fonds. Ou vous l'avez déjà fait. Et les fonds, quoiqu'ils vous disent, sont nécessairement intéressés au scénario de sortie car c'est comme ça qu'ils sont mesurés.

Voici donc quelques idées simples glanées à la Masterclass et ailleurs:
- Partez de la fin: projetez-vous au moment de la sortie et décrivez en détail la situation. Entrée en bourse ? Ca ne représente qu'une part infime des sorties. Développer la société jusqu'à ce qu'elle devienne une multinationale ? Il faudra alors peut-être penser à faire rentrer des nouveaux fonds qui prendront la place des premiers investisseurs. Rachat par un grand groupe ? D'accord, mais le groupe voudra sans doute que vous restiez (avec votre équipe) pour bénéficier de la valeur. Dans tous les cas, choisissez la situation idéale pour vous et ensuite, racontez l'histoire qui vous a mené à ce résultat. Cet exercice inspiré des outils design thinking vous aidera dans vos discussions avec les investisseurs.

- Choisissez bien vos investisseurs et les clauses qu'ils vous imposent: évidemment, c'est facile à dire. Mais on rencontre sans cesse des  startups qui ont accepté des clauses qui compliquent dramatiquement la suite et parfois les empêchent de grandir. Attention en particulier aux investisseurs corporate qui peuvent avoir des motivations autres que financières. Veillez à ce qu'ils apportent une plus value qui ne pourrait pas être obtenue par un contrat commercial.

- Pensez à la sortie sans y penser: ok, là, vous me direz, c'est vraiment de l'injonction paradoxale. Ce que je veux dire, c'est que vous devez penser en priorité au développement de votre startup (toute stratégie qui vise uniquement la sortie est extrêmement risquée et vous conduira sans doute au tribunal de commerce pour liquider votre entreprise) sans perdre de vue qu'une opportunité de sortie peut survenir sans que vous l'ayez planifiée. Et ça serait bête de refuser uniquement parce que vous n'avez pas mis de l'ordre dans vos opérations et que vous savez que ça fera baisser le prix.

Il y avait plein de conseils à la Masterclass donc si vous souhaitez en savoir plus, commencez à lire l'article de Ben: Why Startup Founders need to prepare early for exits.

Et n'hésitez pas à me laisser vos commentaires et à partagez vos expériences.
Dominique

Pour en savoir plus:
Slides de la Masterclass Startup Exit par HAX/SOSV
Statistiques OCDE sur les PME
Article des échos sur le bootstrap
TED Bill Gross - The single biggest reason why startups succeed

mardi 22 mai 2018

Vive l'innovation libérée !




Alors que 70 000 personnes se préparent pour Vivatech, le "rendez-vous des startups et de l'innovation", les Echos, partenaire du salon, publie un sondage sur l'innovation en entreprise (Les Echos Start).

Quoique je ne sois globalement pas vraiment fan de ce type de sondage du fait notamment des biais cognitifs (y compris de ceux qui formulent les questions !), une statistique a retenu mon attention:

A la question "Selon vous, faut-il organiser l'innovation ?", 66% des moins de 25 ans (et 50% des plus de 25%) répondent "Non, il faut laisser chacun libre de faire des propositions innovantes".

A l'heure où tout le monde appelle à structurer l'innovation, cela pose évidemment question. Voici deux exemples de cette volonté de maîtrise:
  • Dans le rapport David avec Goliath où on interroge les startups sur l'"évolution de la structuration de l’approche des grandes entreprises auprès des jeunes entreprises". 53% des répondants constate une amélioration 
  • Le baromètre FrenchTech va plus loin avec la statistique: 75% des entreprises déclarent avoir entamé la mise en place de processus internes adaptés aux startups
Pourtant, on le sait, les process tuent l'innovation et assèche l'engagement des collaborateurs. Même si je ne nie pas qu'il faille un minimum de capacité à traiter les propositions d'innovation, je pense qu'il est urgent de rappeler quelques principes:

- On ne peut pas tout contrôler. D'ailleurs, c'est dans l'alliance entre ordre et le désordre que ce crée et se maintient l'organisation (voir le Mooc sur la complexité proposé par l'Essec)

- Dans l'innovation, il faut laisser la place à la sérendipité, les exemples de découverte importantes liés au hasard ou à l'erreur (à commencer par la pénicilline) abondent.

- Quand on est face à l'inconnu, les principes de l'effectuation sont plus efficaces que la planification.

Donc finalement, il faut créer les conditions de l'émergence de l'innovation et ensuite laissez advenir. C'est d'ailleurs précisément ce que propose Vivatech avec ses 2000 exposants, 150 sessions et des milliers de pitch de startups.

Donc pour ceux qui y vont, bon Vivatech, nous aurons peut-être la chance de nous croiser là-bas et sinon, n'hésitez pas à me laisser un petit commentaire...
Dominique

Pour aller plus loin:
- Les biais cognitifs (Wikipedia)
- David avec Goliath 2017 (Site)
- Baromètre French Tech (Site)
- Mooc: L'avenir de la décision - connaître et agir en complexité avec Edgar Morin
- Blog de Philippe Silberzahn sur l'effectuation

dimanche 19 novembre 2017

Innover dans un grand groupe: le test de l'effectuation

En tant que praticiens de l'innovation, il est important de régulièrement prendre du recul et comparer nos manières de travailler avec le cadre théorique donné par les chercheurs et les académiques. Philippe Silberzahn explique ce qui distingue l'entrepreneur des autres individus par l'effectuation. Et cela est supposé fonctionner aussi pour les intrapreneurs.


Dans mon post Comment créer un incubateur, j'ai brièvement mentionné le programme dont je me suis occupé et qui est décrit dans The Art of Opportunity. Je me propose donc de confronter les principes de l'effectuation à la mise en oeuvre pratique de ce programme. Evidemment, ce sont mes opinions personnelles qui ne reflètent en rien la position officielle de mon employeur.

Pour comprendre l'évaluation, il faut donner un peu de contexte: dans une entreprise américaine multinationale, le management européen a décidé de se doter d'un plan stratégique en 2005. Après un deuxième plan en 2010, le management constate en 2015 que les plans stratégiques successifs ont créés une forme de bureaucratie qui sert essentiellement à suivre l'avancement du plan en croisant ses différents axes (thèmes, pays, ...) et décide de tout bousculer avec un appel à l'innovation individuelle. Une méthode est créée avec des rôles spécifiques et le tout est supporté par un outil (sorte de boite à idée 2.0) qui inclut les principes du gaming et permet aux collaborateurs d'investir une monnaie virtuelle dans les idées. Pour accompagner le programme, des "agents" sont désignés pour les différentes lignes de business et les différents pays. Pour ma part, je suis agent pour la France. Il y a trois phases pour chaque idée: la phase préparatoire, la phase projet et la phase réalisation où l'on communique sur les résultats.

"Un tiens vaut mieux que deux tu l'auras": c'est évidemment au coeur de la démarche. On demande aux collaborateurs de proposer des idées aussi bien dans leurs domaines qu'en dehors. Cela se base donc sur leurs envies, leurs expériences, leurs rencontres. Le programme ne prescrit pas de but précis, on est bien dans l'inversion de la stratégie classique.
Validé.

"Raisonnement en perte acceptable": initialement, les porteurs d'idée pensent que leur rôle s'arrête une fois que l'idée est enregistrée dans l'outil. Il faut alors les accompagner pour qu'ils réalisent qu'ils doivent s'investir s'ils veulent à minima que leur idée passe à l'étape de projet. Ce qui les amène à ce calcul de raisonnement en perte acceptable: il n'y a pas de danger sur leur poste, en revanche, ils doivent consacrer du temps et de l'énergie, ce qui n'est pas forcément évident car l'organisation ne fournit pas de cadre à la Google (20% de temps pour les projets "perso"). A noter que Google aurait été arrêté en 2013.
Validé, mais si ça filtre largement les porteurs d'idée.

"Patchwork fou": la méthode incite les porteurs d'idée à confronter leur idée à leurs collègues, à leur hiérarchie, à des sponsors potentiels. Naturellement, chacun a son idée sur ce qu'il faut faire ou ne pas faire, ce qui contribue logiquement à faire évoluer l'idée. En tant qu'agent, je m'interdis à intervenir dans ce process car sinon, j'appliquerai un filtre qui n'est pas souhaitable. En revanche, j'accompagne les porteurs d'idée dans la démarche d'ouvrir leur idée à la critique constructive.
Validé.

"La limonade": ici, c'est plus compliqué. Les porteurs d'idée n'ont pas de formation à l'entreprenariat et peuvent s'accrocher à leur idée, même si on leur explique que les moyens demandés ne sont pas disponibles. De plus, la méthode limite le périmètre des "idées acceptables" à celle qui peuvent être mise en place sans changer les règles corporates, ce qui créé beaucoup d'incompréhension et de frustration.
Non validé.

"Le pilote dans l'avion": pour permettre aux idées de passer au statut de projet, je mets en place un processus qui passe par la préparation d'un pitch en 5 minutes devant un comité business puis un pitch en 15 minutes devant le comité de direction. Cette démarche engage les porteurs d'idée dans l'action. Cette action est source d'apprentissage notamment sur les mécanismes de prise de décision de l'organisation. A l'inverse, les pitch des collaborateurs est source d'inspiration pour le comité de direction pendant la période où il joue le jeu.
Validé.

Point de départ = vous
Validé.

Vous + déclencheur = idée
Validé.

Idée + action = opportunité
Validé.

Opportunité + engagement des parties prenantes = projet viable
C'est là que le bat blesse. Le middle management considère la démarche comme une figure imposée par le top management et globalement résiste pour s'engager dans les projets. Certains projets aboutissent, mais la difficulté pour les porteurs de projets à créer de l'adhésion parmi les parties prenantes en décourage beaucoup. Evidemment, les plus tenaces comprennent cet enjeu fondamental et permettront à leur idée d'aller jusqu'à son terme et donc d'être réalisée. C'est donc à cette étape que se révèle l'esprit entrepreneurial de certains.
Partiellement validé. 

Conclusion:
La théorie de l'effectuation fournit un cadre très intéressant pour analyser un programme d'intrapreneriat tel que celui que j'ai conduit. Il permet de mettre en avant (avec le recul) les deux points sur lesquels il faudrait porter son attention dans ce contexte: la mobilisation des moyens existants et l'implication des parties prenantes. J'espère que cette analyse servira à la personne qui a repris le programme ainsi qu'à tous mes lecteurs qui s'intéressent à la relation startup / grands comptes et à la manière dont les grands comptes peuvent se transformer pour résoudre le dilemme de l'innovateur.

N'hésitez pas à réagir et à me faire des commentaires.


vendredi 17 novembre 2017

Startup: et si vous achetiez une autre startup ?

Jeudi, j'étais aux 10 ans de la ChairEEE de l'ESCP Europe et on entendait en plénière que les startups se développent pendant que les grands groupes les achètent. J'ai ensuite assisté à une masterclass sur comment plus facilement lever des fonds en tant que startup. Mon propos n'est pas ici de critiquer cet évènement qui avait plein d'aspects positifs (merci à Géraldine Hatchuel des Hacktivateurs de m'avoir accepté dans son workshop sur comment créer un escape game comme outil de management, vraiment génial).

Non, ce que je souhaite ici, c'est partager quelques réflexions sur le sujet de la levée de fond et des M&A (Mergers and Acquisitions).

Idée reçue numéro un: une startup doit lever des fonds. En réalité, lever des fonds est long et complexe et ça peut vous éloigner de votre objectif numéro un: trouver des clients. De nombreuses startups se développent sans lever des fonds et ne s'en portent pas plus mal. Pour ceux qui ignorent le terme, cela s'appelle le bootstrap et vous trouverez plein d'exemples en anglais et en français. J'ai relevé l'article sur Mikael Besnainou et sa startup CharLi Charger. Les avantages du bootstrap: pas de dilution du capital, vous restez maitre à bord. Et si vous avez besoin d'argent, vous pouvez vous tourner vers certaines aides publiques. Attention, il y a aussi des aides publiques qui interviennent en cofinancement, ce qui signifie que vous devez faire quand même une levée de fonds.
Les inconvénients: vous devez avoir des besoins initiaux limités (pas possible de créer un coeur artificiel comme Carmat sans lever beaucoup de fonds) et ça peut vous ralentir dans votre croissance. Mais vous pourrez toujours ouvrir votre capital plus tard, au moment de votre développement à l'international par exemple, avec de très belles métriques sur le marché Français, ce qui vous garantira une négociation favorable et donc une dilution moindre.

Idée reçue numéro deux: l'arrivée en masse des Corporate Venture Capital (CVC) est une bonne nouvelle. Bien sûr, les corporate ont les poches profondes et s'ils contribuent au financement en plus des VC traditionnels, ça augmente les capacités du marché Français. Il faut se rappeler que nous ne représentons que 10 % de financement de la Silicon Valley (source CB Insights). Mais attention, les CVC ne sont pas des investisseurs comme les autres: ils peuvent avoir des process plus long pour s'assurer de l'adéquation de l'investissement avec la stratégie de l'entreprise, ils peuvent demander des prérogatives particulières parfois exorbitantes (priorité sur l'investissement), les promesses de synergies ont parfois du mal à être tenues et surtout, ça peut in fine limiter votre capacité à vendre (exemple: vous n'arrivez pas à vendre à Auchan car Carrefour est au capital ou vice versa) et même diminuer votre valorisation: si le CVC a un "right of first refusal", ça peut dissuader un acheteur potentiel de regarder votre startup car il peut avoir peur de mener un processus de due diligence en pure perte.

Idée reçue numéro trois: les grands groupes rachètent les startups. Et si en tant que startups, vous considériez racheter une autre startups ? Ca vous permettrait d'accélérer votre développement, d'acquérir une technologie stratégique, d'entrer sur un marché à l'étranger.... Merci à Philippe Herbert et Bernard Teze d'avoir ouvert cette possibilité aux startups que nous avons accéléré ces derniers mois. Bernard a d'ailleurs reçu le prix du meilleur mentor lors de la Graduation Party du 13 novembre et c'est bien mérité. Et rendez-vous aux mardis de Raise où, j'espère, ce sujet sera abordé.

Enfin, merci à tous mes lecteurs (plus de 100 déjà) et n'hésitez pas à réagir et/ou à me proposer d'autres sujets.

mercredi 15 novembre 2017

Créer un incubateur - quelques conseils pour démarrer

Cette semaine, une personne (elle se reconnaitra) m'a demandé des conseils sur comment créer un incubateur. Dans le contexte, un incubateur, c'est un dispositif proposé aux collaborateurs pour contribuer à créer et à participer à de nouveaux projets dans le cadre de l'entreprise.

L'incubateur de l'EM Lyon - Photo S. Borg


Selon moi, la première question à se poser est celle du "why". Si vous ne voyez pas tout de suite de quoi je parle, alors vous devez impérativement visionner l'excellent TED de Simon Sinek.
Pourquoi est-ce que la structure cherche à créer un incubateur ? Est-ce pour suivre la mode ? Est-ce parce que les dirigeants cherchent à créer des nouvelles lignes de business ? Est-ce parce les dirigeants souhaitent engager l'ensemble des collaborateurs dans une démarche d'innovation ? En fonction des réponses à ces questions, votre projet sera largement différent.

Dans toutes les questions ci-dessus, on part de l'hypothèse que la décision vient du top management. Même si c'est largement souhaitable, ça n'est pas totalement obligatoire, de nombreux Corporate Hackers pourraient en témoigner. Si vous ne savez pas ce qu'est un Corporate Hackers ou si vous pensez que c'est "pas bien", alors visitez sans attendre le site des Hacktivateurs et pourquoi pas, rejoignez l'association.

La deuxième question fondamentale, c'est celle des moyens. Et là, on entre dans un débat quasi philosophique. Si votre entreprise décide de créer un incubateur sans nouveaux moyens (ou quasi), ce qui sera également le cas si vous êtes un Corporate Hackers, alors certains diront que c'est du vent et que ça ne marchera pas. Néanmoins, ça a l'immense vertu d'encourager l'auto-disruption. En effet, les nouveaux projets viendront naturellement en compétition avec les projets existants ce qui forcera l'ensemble de l'organisation à se reposer la question des priorités. Dans ce cas, il est essentiel de bien préparer les porteurs de projets pour qu'ils aient le maximum de chance de voir leur projet accepté. C'est cette approche que nous avons choisi dans notre entreprise comme c'est décrit dans le livre "the art of opportunity". A l'inverse, si vous affectez des moyens spécifiques, alors les projets auront plus de chance d'aboutir, en particulier les plus ambitieux, mais le risque, c'est que ça soit très éloigné du reste de l'activité et dont sans impact sur la culture de l'entreprise. Ce qui nous ramène naturellement à la question du why.

Troisième question importante, c'est celle du lieu. Affecter un lieu à l'incubateur a le grand intérêt de matérialiser l'investissement, c'est un outil que l'on peut utiliser pour expliquer la démarche aux clients, et c'est évidemment favorable aux contacts informels qu'on sait être très important dans la démarche d'innovation. Mais il faut sans doute le compléter par un dispositif virtuel afin de susciter l'engagement. Et donc utiliser tous les ressorts modernes pour changer les habitudes: gamification, UX, ...

Enfin, comme les ressources ne sont pas illimitées, il faudra travailler sur la quatrième question du choix des projets à sélectionner. Ici, pas de recette miracle, mais un travail en amont pour analyser les besoins financiers et humains à mettre en regard avec la proposition de valeur. A ce stade, on ne saurait insister assez sur l'importance d'avoir un sponsor qui aidera à lever les freins et à traiter les résistances qu'un projet un peu ambitieux ne manquera pas de soulever.

Si vous avez un projet et souhaitez en discuter, n'hésitez pas à me contacter...

Le mythe de l'entrepreneur

La chimère, animal terrifiant, symbole des idées impossibles ATTENTION: la révélation des grands mythes est une action irréversible !...