Culture de l'échec, ça pique !
Raphael analyse longuement ses fiertés et ses erreurs dans un article (“CreateRocked”, et c'était cool !) que je t'encourage à lire car il est très instructif et riche de références et de métaphores. Pour moi, c'est également l'occasion de revenir sur ce que je considère comme une supercherie : la "culture de l'échec".
Dans Je suis super content, j'ai échoué !, j'avais discuté les vertus de l'échec, en m'appuyant sur le livre éponyme de Charles Pépin. Ma conclusion de l'époque, c'était que l'échec était aussi à considérer comme une réalité sociale et pas uniquement comme une aubaine pour les spécialistes du développement personnel. C'est-à-dire qu'il est vain de clamer qu'on peut apprendre de ses échecs en dissociant ce processus du regard qu'ont les autres sur ce qu'on a fait.
Je vais illustrer mon propos par un exemple volontairement très provocateur : si tu lis les commentaires sur LinkedIn suite à la décision de Raphael, tu retrouveras énormément de bienveillance. Dans le même temps, le slip français est pris dans une spirale infernale. On voit bien que, quoique fasse la direction, ils échouent à maitriser la situation. Et bonne chance ensuite pour apprendre de ces échecs en cascade.
Comme je sais que c'est un sujet qui t'intéresse, regardons ensemble comment on peut avoir l'impression d'apprendre tout en répétant les mêmes erreurs.
Attention à ne pas répéter avec l'intrapreneuriat les erreurs qu'on a faites sur la relation startup !
Les relations startup / grands groupes, tu le sais, a eu ses heures de gloire (Relation startups / grands-groupes, où en est-on ?) mais depuis quelques années, on préfère s'appuyer sur les ressources internes en développant l'intrapreneuriat. Pourtant, la fermeture de CreateRocks nous conduit à nous interroger: L'intrapreneuriat survivra-t-il à l'effet de mode ? MakeSense a même organisé la première fail conference sur le sujet avec Véronique Bouchard (Comment (ne pas) rater son programme d’intrapreneuriat ?).Il est évident que les grands groupes ont acquis beaucoup d'expérience en testant de nombreuses approches. Pourtant la séquence reste globalement la même :
- On met longtemps à convaincre le management exécutif de lancer un programme
- On démarre avec de grandes ambitions
- On communique largement sur l'initiative. Après tout, l'image de marque est une préoccupation clé des dirigeants, non ?
Malheureusement, plus ou moins rapidement, tout le monde déchante :
- L'initiative n'a pas l'effet escompté
- Les porteurs internes se fatiguent et quittent l'entreprise ou change de responsabilité
- Le projet est alors abandonné
L'apprentissage organisationnel : une grille pour comprendre pourquoi on refait les mêmes erreurs
C'est un problème fondamental car seule l'analyse de la théorie d'usage permet l'apprentissage organisationnel. Cette tendance à la sur-communication coupe les dirigeants du plus en plus du réel de leur entreprise, ce qui naturellement en retour les inquiètent. Ils mettent donc de plus en plus d'énergie à tenter de contrôler le fonctionnement de leur entreprise avec des process. L'écart entre le discours et la réalité s'accroit donc pour les collaborateurs qui exigent de ce fait plus de sens : Alerte ! Le travail ne répond plus !
Nous sommes donc dans un cercle vicieux, qui est encore aggravé quand on invoque l'entreprise à mission et l'inscription d'une raison d'être dans les statuts. En effet, ces modifications dans la structure ne sont souvent que des supports à toujours plus de discours comme je l'ai expliqué dans : Engagement collaborateur : pourquoi utiliser la responsabilité sociale est une mauvaise idée.
Une fois qu'on a clairement identifié cet écueil, on peut aborder le deuxième apport de Chris Argyris : pour déclencher un changement véritable, il faut viser un apprentissage en double boucle, c'est-à-dire qu'on a besoin de réinterroger les valeurs et cadres d'action dans lesquels on opère habituellement.
Voici quelques croyances qui, à la réflexion, n'ont rien d'évident :
- L'appui du dirigeant conditionne le succès du dispositif
- Ce sont les silos / les managers qui nous empêchent de réussir
- Il faut avoir un plan et mesurer l'avancement vis-à-vis de ce plan
- La réussite du dispositif dépend de l'effort de communication
A ce stade, tu as peut-être envie que j'explique également pourquoi, parfois, il ne faut pas écouter les conseils de ceux qui te partagent leur expérience, mais ça sera l'objet d'un prochain article. Alors, pour être sûr de ne pas le rater, clique ici et tu le recevras directement dans ta boite mail.
Dès à présent, j'attends tes commentaires et je t'invite à me contacter :
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