Conférence. Table ronde. Benchmark. Learning Expedition. Pour quoi faire ?
Les marchands d'illusions proposent toujours de nouveaux formats pour les dirigeants pressés qui cherchent des réponses à leurs interrogations un peu existentielles : comment innover ? comment améliorer les chiffres au cours terme tout en préparant l'avenir ? comment engager mes collaborateurs ? comment mettre en place ma stratégie avec le soutien de tous ?Le problème, c'est que les personnes interrogées, même avec la meilleur volonté du monde, ne racontent quasiment jamais ce qui s'est réellement passé.
Essayons de comprendre pourquoi maintenant que nous avons regardé comment on pouvait apprendre de ses propres erreurs (Culture de l'échec : peut-on apprendre de ses erreurs ?).
Rassure-toi, je ne vais pas te parler de subjectivisme ni de transcendance, mais plutôt d'un biais finalement assez simple à comprendre, surtout quand on connait l'effectuation (Et si vous profitiez de la rentrée pour innover grâce à l’effectuation ?).
Pour rappel, la démarche causale consiste à planifier l'avenir en s'appuyant sur la compréhension qu'on a des phénomènes. Cette compréhension est majoritairement construite grâce à la science mais découle également de l'expérience. Car si on réalise une tâche un grand nombre de fois, on va identifier des mécanismes qui pourront se transformer en routines et même en process. Et oui, même dans l'innovation, on va te demander de mettre en place des process (Alerte ! Le travail ne répond plus !).
L'effectuation, pour explorer un monde pas seulement incertain, mais inconnu
L'alternative, c'est donc la démarche effectuale dans laquelle on construit l'avenir avec l'existant, les parties prenantes et les surprises. Un peu surprenante au départ pour les esprits scientifiques, cette approche se révèle redoutablement efficace (L'hypercroissance dans un grand groupe: comment faire x10 en un an) en particulier quand on souhaite explorer un mode inconnu et pas seulement maitriser un mode incertain.Malheureusement, la mécanique est donc toujours un peu la même :
- L'innovateur.trice démarre par une approche effectuale car il/elle a lu mes articles (l'inscription, c'est ici)
- Petit à petit, il/elle teste et apprend. À force, cet apprentissage se transforme en routine puis en process. En effet, sa pratique lui permet progressivement de capter une partie de la logique des phénomènes en présence, ce qui l'autorise à passer de la logique effectuale initiale à une logique causale plus efficace.
- Ensuite, il ou elle devient expert dans le sujet et est invité dans des conférences pour partager son expérience. Et là, dans neuf cas sur dix, il ou elle va essayer de caractériser les mécanismes qu'il/elle a découvert pour que les autres puissent apprendre de son expérience.
Evidemment, c'est une catastrophe :
- Le dirigeant pressé ne lit pas mes articles et ne connait que la logique causale. C'est donc celle qu'il va mettre en oeuvre ou qu'il va imposer aux innovateurs et innovatrices qui travaillent pour lui.
- Les mécanismes identifiés ne sont en général pas transposables. En particulier, la culture de l'entreprise est fondamentale et peut avoir un impact profond sur les mécanismes identifiés par notre innovateur.
- Le dirigeant, voyant que les résultats tardent à venir attribuera l'échec à l'initiative et retournera voir les marchands d'illusion pour se faire conseiller la dernière activité à la mode.
Bon, tu penses peut-être que tout ça est caricatural mais ça montre bien à quel point comprendre les mécanismes de l'apprentissage organisationnel est fondamental. Comme tu l'as compris, c'était l'object de l'article "Culture de l'échec : peut-on apprendre de ses erreurs ?". La bouclé est bouclée.
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